Иерархическая структура управления является обычным делом и берется за основу многими владельцами бизнеса. Но правильно ли они оценивают ее эффективность? То, что хорошо для больших предприятий, не всегда работает в малых. И именно это может служить преимуществом последних. Технологизация бизнеса ускоряет большинство рабочих процессов, и кадровая вертикаль в данном случае способна лишь помешать. Соучредитель и генеральный директор компании Humans Влад Добрынин объясняет, почему многим компаниям стоит выбрать горизонтальную систему управления, особенно в условиях экономической мобильности.
Иерархическая рутина
По словам Добрынина, вертикальная система управления существенно замедляет карьерное развитие каждого сотрудника в отдельности. Причин у этого несколько. Во-первых, его роль в компании, как правило, сильно ограничена номенклатурным перечнем служебных полномочий. Продемонстрировать свой талант не всегда удается просто потому, что этого не требует задача, поставленная сверху. Кроме того, продвижение по иерархической лестнице зависит от того, как долго будет удерживать должность вышестоящий менеджер. Даже если сотрудник демонстрирует отличные показатели работы, его повышение может осуществиться только в порядке «живой очереди». Это нередко деморализует и наводит на мысли о непричастности. «Сотрудник начинает чувствовать себя маленьким винтиком большого механизма, который легко заменить, — говорит Добрынин. — Его амбиции раздавлены, и в работе для него остается одна ценность — зарплата».
Это очень плохо в первую очередь для бизнеса, уверен сооснователь Humans. Когда человек не получает признания, падает его мотивация, а следственно, и качество работы. Инициативность, визионерский подход теряются в каскаде формалистских коммуникаций и превращаются в обычную рутину: «Между сотрудником и его работой образовывается много слоев. Менеджеры верхнего уровня часто бывают перегружены операционной деятельностью — встречи, переговоры — и едва успевают заметить старания своих подчиненных. А об их мотивации они думают еще меньше».
Взгляд изнутри
«Почему горизонтальная модель выгодна владельцам бизнеса? — риторически спрашивает Добрынин и сам же отвечает. — Потому что они знают, что успех любого предприятия исходит из личных амбиций его сотрудников. Но это не то, что можно взрастить в сухих и жестких рамках корпоративной иерархии». Данный тезис находит подтверждение на практическом опыте многих компаний, чей рост был обусловлен предпринимательским порывом людей, в них работающих. К работе они относятся как к собственному проекту, к своим обязанностям — как к вызову. Горизонтальная система позволяет им избегать ограничений, завязанных на внешнем контроле, и открывает большие возможности для творчества.
«Конечно, многие управленцы скажут, что такой подход невозможен в больших организациях, где не обойтись без строгого контроля и дисциплинарных правил, — говорит Добрынин. — И будут правы. Но другая истина заключается в том, что без амбиций и вдохновения сотрудников не становилась успешной еще ни одна компания». Основатель Humans считает, что процветание бизнеса зависит от того, насколько его участники отождествляют свои цели с целями компании. В рамках горизонтальной структуры каждый из сотрудников получает достаточно свободы, чтобы быть полезным для организации и при этом сохранить возможности для собственного развития.
Свобода = ответственность
Суть горизонтальной системы управления заключается в том, что в ней нет руководителей, но в то же время руководителями являются все. Поскольку каждый сотрудник освобожден от контроля со стороны вышестоящего органа, вся ответственность за результат ложится на него. Это создает дополнительный импульс для профессионального саморазвития, поскольку работнику приходится быть и исполнителем, и принимающей стороной одновременно. Данный принцип увеличивает его вовлеченность в работу компании. Сопутствующим аргументом становится зарплата: в горизонтальной структуре доход сотрудника может напрямую зависеть от его результативности. «Он фактически работает сам на себя, — поясняет Влад Добрынин. — Вдохновляется своими служебными обязанностями, принимает непосредственное участие в развитии бизнеса. Как правило, такие сотрудники испытывают большее удовлетворение от работы, поскольку занимаются тем, что им нравится и имеет для них смысл».
Что остается делать владельцу бизнеса
Должностной паритет в рамках корпоративной горизонтали вовсе не снимает с владельца бизнеса обязательства перед персоналом. Если он требует от сотрудников предельной профессиональной самоотдачи, то, в свою очередь, обязан предоставить для этого необходимые условия. Свобода полномочий работников должна проецироваться и на их рабочее пространство. В первую очередь физически: удобные средства коммуникации, комфортный офис, отсутствие дресс-кода и избыточной субординации. При горизонтальной системе решающим оказывается взаимодействие между подразделениями предприятия, а потому атмосфера в компании должна способствовать уменьшению конфликтов между членами команды.
Известен случай, когда руководство одного из предприятий распорядилось убрать кофейные аппараты на всех этажах офиса и оставить только один. Спустя короткое время показатели фирмы стали выше. Причина этому — улучшение общей атмосферы внутри офиса: работники из разных отделов были вынуждены стоять в очереди за кофе и больше общаться друг с другом. Это привело к нормализации внутреннего взаимодействия, которое положительно повлияло на работу всей компании.
Но одними только бытовыми манипуляциями действия директора не ограничиваются. Успешная реализация горизонтальной модели во многом зависит от кадровой политики. Тут большая работа должна проводиться на этапе рекрутинга. Вам как владельцу бизнеса важно видеть в своих потенциальных работниках не только профессионалов, но и единомышленников. Людей, разделяющих с вами общие взгляды на работу, успех, а порой и то, что выходит за пределы деловых интересов. От действий ваших сотрудников будет зависеть будущее компании, а потому у вас не должно быть сомнений насчет их личных качеств, но главное — их мотивации.
Стоит ли поощрять конкуренцию между сотрудниками