Поговорка про то, что одно гнилое яблоко в корзине испортит остальные, актуальна и для бизнеса. С сотрудниками то же самое. Каждый руководитель может надеяться на то, что негативный человек, попав в благополучный коллектив, станет лучше. Но исследование Harvard Business Review доказывает обратное: даже самые порядочные сотрудники могут пойти на неправомерные действия, когда рядом с ними появляется нечестный коллега. И хотя было бы справедливо предположить, что честные работники способны с тем же успехом устранить негативные качества своего сослуживца, но это происходит гораздо реже.
Для менеджеров важно понять, что последствия поведения одного проблемного сотрудника выходят за рамки только его деятельности. Учитывая «заразность» негативной модели, вред фирме наносится также и через других работников, помещенных с ним в одну среду. В этом случае просто уволить виновника сложившейся проблемы может быть недостаточно — вирус уже проник в коллектив.
Не будь злюкой: как общаться с коллегой, который провоцирует конфликт
Практика изобилует примерами того, как один человек разлагает всю рабочую обстановку в целом. Более того, нередки случаи диверсионного внедрения работника к конкурентам для ослабевания их позиции на рынке. Но исследователи Harvard Business Review поставили задачу количественно измерить степень негативного влияния одного сотрудника на других. Для этого было изучено поведение финансовых консультантов после слияния нескольких отделов в пределах одной компании. В рамках данной ротации некоторые сотрудники попали в новые для себя условия: с другими коллегами и иными моделями управления.
Собрав обширный набор данных, исследователи изучили все накопившиеся за отчетный период проявления неправомерного поведения, включая жалобы клиентов, увольнения, штрафы и даже арбитражные иски против финансовых консультантов.
В результате было обнаружено, что работники на 37% чаще нарушают правила при взаимодействии с коллегой, имеющим послужной список правонарушений. Это означает, что социальный коэффициент нелегитимного поведения составляет 1,59. То есть на каждый случай нарушения правил внутри фирмы приходятся дополнительные 0,59 случая аналогичного поведения со стороны других членов коллектива.
Однако данный показатель не объясняет, почему так происходит. Работники могут копировать поведение коллеги в силу социальных законов, когда люди в рамках одного сообщества неизбежно влияют друг на друга. В то же время негативный эффект может распространяться из-за того, что сотрудники одного ранга сталкиваются с одинаковыми стимулами на работе. Или просто потому, что люди с определенным набором качеств, как правило, тяготеют друг к другу.
4 способа убедить коллег в правоте своей идеи
При этом исследователи намеренно не рассматривали случаи, когда кадровые изменения происходили в руководящем составе. То есть важна оценка в поведении именно тех людей, к которым попадал новый сотрудник того же ранга, чтобы исключить вероятность должностного давления на подчиненных. Это лишь подтвердило теорию о том, что негативное влияние на персонал оказывается независимо от поведенческой модели руководителя.
Исследователи также подтверждают, что взаимное воздействие на коллег происходит интенсивнее в рамках одной этнической группы. В частности, эффект «заражения» негативным поведением почти вдвое больше, если субъекты разделяют общую этническую принадлежность. Вероятно, это связано с тем, что такие люди чаще взаимодействуют друг с другом на работе, а соответственно, и сильнее влияют друг на друга.
Понимание того, почему некоторые сотрудники заимствуют негативное поведение коллег, может помочь руководителям предотвращать подобные явления. Учитывая характер данного влияния, оно передается через неформальные каналы связи между членами персонала, а потому отследить его не всегда удается. Тем не менее в общей перспективе это позволяет оценить все тенденции взаимозависимого поведения внутри коллектива и понять, как возникает корпоративная культура и как на нее могут повлиять управленцы.