Константин Волков
Автор:
Константин Волков
11 мая 2020

Бизнес-экосистема: структура, преимущества и недостатки

Термин «бизнес-экосистема» прочно утвердился в словаре менеджеров. По словам председателя BCG Henderson Institute Мартина Ривза, на текущий момент в годовых отчетах он встречается в 13 раз чаще, чем 10 лет назад. К примеру, генеральный директор Walgreens Boots Alliance Стефано Пессина в 2019 году заявил, что партнерство его компании с Microsoft поможет создать экосистему, объединяющую аптеки с пациентами, страховыми компаниями и местными поставщиками. Основатель SoftBank Масаеши Сон объявил о решении сформировать сеть компаний для запуска второго венчурного фонда Vision Fund, что будет способствовать быстрому росту проекта.

По словам Ривза, многие управленцы, опасаясь упустить эту тенденцию, вынуждены придумывать собственные бизнес-экосистемы или по крайней мере становиться их частью. При этом они плохо разбираются в сути предмета и не знают, к кому обратиться за дельным советом. Топ-менеджер предлагает рассматривать экосистему как модель управления, которая помогает решать бизнес-задачи, способствует формированию целостного и ценного предложения и конкурирует с другими способами создания продукта или услуги, такими как вертикальная интеграция, иерархическая цепь поставок и открытый рынок.

Что такое бизнес-экосистема

Ривз отмечает, что путаница в отношении данного термина связана с тем, что каждый по-своему понимает это явление. Топ-менеджер предлагает использовать следующее определение: бизнес-экосистема — это динамичная группа в значительной степени независимых игроков, которые создают продукты или услуги для решения единой задачи. Это определение подразумевает, что каждая экосистема может характеризоваться определенным ценностным предложением и конкретной, хотя и порой меняющейся группой субъектов с разными ролями, такими как производитель, поставщик, оркестратор и комплементатор. При этом Ривз предлагает не причислять к ним географические отраслевые кластеры (например, Кремниевую долину или Бостонский биотехнологический кластер), а также партнерские сети (к примеру, Toyota и ее поставщики), которые не решают конкретную бизнес-проблему.

Однако даже указанные рамки, по мнению Ривза, не позволяют сузить широкую концепцию бизнес-экосистемы, к которым среди прочего можно отнести торговые площадки (объединение производителей товаров и услуг и клиентов по принципу Amazon, eBay или Taobao), а также сервисы гостеприимства (Airbnb, TripAdvisor), передвижения (Uber) и организации труда (HeadHunter, Fl.ru). Также топ-менеджер причисляет к ним технологические и прочие проекты, которые в рамках одной задачи собирают несколько узконаправленных производителей: например, Microsoft Windows, Apple iOS и Android или выпуск видеоигр, беспилотных автомобилей, систем «умного» дома и решений для солнечной энергетики в жилых помещениях. Кроме того, в число бизнес-экосистем, по мнению Ривза, входят предложения, объединяющие услуги разных поставщиков, — например, системы кредитных карт.

Особенности бизнес-экосистемы

Несмотря на большое разнообразие бизнес-экосистем, они обладают набором характеристик, которые отличают их от других моделей управления.

Модульность

В отличие от моделей вертикальной интеграции и иерархической цепи поставок, в бизнес-экосистеме части единого предложения разрабатываются участниками проекта независимо друг от друга. При этом зачастую клиент может по своему усмотрению выбирать компоненты и формировать их комбинации. Такая модель действует применительно к приложениям для смартфонов: на гаджетах некоторые цифровые сервисы уже установлены производителем, однако большую часть пользователь загружает собственноручно.

Адаптация

В отличие от модели открытого рынка, в данном случае каждый участник подстраивается под концепцию экосистемы и вносит тот вклад, который будет наиболее приемлем для решения единой задачи. К примеру, разработчики видеоигр выпускают новинки в зависимости от технических особенностей той или иной консоли.

Зависимость

Бизнес-экосистемы представляют собой большую сеть деловых связей, при которой все игроки зависят друг от друга. К примеру, заключенный контракт между компаниями A и B (производителем телефона и разработчиком приложения) может быть сорван из-за невыполнения обязательств между A и C (производителем телефона и поставщиком телекоммуникационных услуг).

Координация

По словам Ривза, в бизнес-экосистемах отсутствуют стандартные методы контроля, но при этом присутствует механизм координации всех процессов — через выполнение определенных правил и следование стандартам. В качестве примера можно привести цифровые платформы, в рамках которых взаимодействие регулируется набором интерфейсов прикладного программирования (API).

Председатель BCG Henderson Institute отмечает, что сама по себе концепция бизнес-экосистемы не нова: «Ее прообразом можно считать проводившиеся в Средневековье крупные ярмарки, во время которых купцы обменивались товарами. Также можно вспомнить созданную в те времена в итальянском городе Прато текстильную промышленность: она представляла собой союз независимых ткачей и влиятельных торговцев шерстью, которые поставляли сырье, а также вкладывали в производство свои деньги, координировали каждый его этап и следили за качеством товара».

Также Ривз подчеркивает, что концепция бизнес-экосистемы не подразумевает строгой привязки к цифровой среде. Digital-технологии являются движущей силой проекта, увеличивая его скорость, удобство, эффективность и масштабируемость, но при этом не являются обязательными. Кроме того, экосистема может не базироваться на одной платформе и не брать ее в посредники между участниками. Например, в проектах по созданию электромобилей, систем солнечной энергии и инструментов для 3D-печати все игроки взаимодействуют друг с другом напрямую.

Преимущества бизнес-экосистемы

«Бизнес-экосистемы обладают тремя важными преимуществами: они открывают доступ к широкому спектру возможностей, способствуют быстрому масштабированию, а также представляют собой гибкую и устойчивую модель», — отмечает Ривз. К примеру, на этапе запуска проекта вы можете получить в свое распоряжение внешние ресурсы, на создание или приобретение которых вам потребовалось бы много времени и финансов. Такая ситуация часто наблюдается при формировании команды: вы можете долго искать квалифицированных сотрудников и обучать персонал либо сделать свою экосистему более открытой и пригласить специалистов присоединиться к вам. Такой способ особенно актуален, когда речь заходит о скорости развития и разнообразии инноваций. Ривз напоминает, что изначально Стив Джобс ратовал за то, чтобы все приложения на iPhone разрабатывались внутри Apple, однако позже бизнесмен изменил свое решение.Что касается масштабирования, то экосистема благодаря структурированному интерфейсу упрощает добавление новых участников, чьи активы в совокупности обеспечивают быстрый рост. В качестве примера Ривз приводит сервис Airbnb, который по своим доходам и рыночной капитализации превосходит большинство крупных гостиничных сетей, при этом не владея ни одним отелем. По мнению топ-менеджера, если бы компания придерживалась традиционной гостиничной бизнес-модели, требующей уже на первом этапе серьезных вложений, то она бы разорилась. Занять доминирующее положение на рынке сервису помог сетевой эффект, при котором рост был достигнут за счет привлечения новых игроков — собственников домов и квартир.

Говоря о гибкости и устойчивости, Ривз отмечает, что благодаря стабильной платформе и понятному интерфейсу экосистемы могут без потерь добавлять или удалять компоненты в зависимости от того, какая на текущий момент задача стоит перед игроками. Таким образом, эта модель особенно эффективна, когда потребности и вкусы покупателей являются неоднородными или практически непредсказуемыми либо когда технологии активно меняются и не поддаются прогнозированию. Ривз предлагает обратить внимание на операционную систему Windows: «Благодаря своей экосистеме она на протяжении трех десятилетий оставалась доминирующей, несмотря на серьезные изменения в базовой технологии и новые запросы клиентов».

Недостатки бизнес-экосистемы

По определению экосистема состоит в основном из независимых и согласных сотрудничать игроков, что подразумевает ограниченный контроль всей структуры со стороны каждого участника. В связи с этим основная задача бизнес-модели состоит в том, чтобы привлечь и организовать внешних партнеров без создания иерархической системы власти или внедрения методов тотального контроля. Этого можно достичь с помощью введения понятных и справедливых правил, норм и стандартов, которые корректируются по мере развития экосистемы. При этом управление всей структурой должно быть сбалансированным, что позволит оставить пространство для случайных открытий и непрогнозируемого роста.

Кроме того, по словам Ривза, формирование экосистемы связано с проблемой захвата стоимости: этот механизм предполагает, что игрок, предоставивший какие-либо ресурсы своему партнеру, имеет право на определенный процент с полученной в результате этой инвестиции прибыли. Этой моделью пользуются компании, являющиеся основателями экосистемы: в целях быстрого масштабирования они привлекают финансовые средства, впоследствии вознаграждая своих инвесторов. Однако данная стратегия не позволяет самим основателям рассчитывать на хорошую прибыль, поскольку их доход по большей части уходит партнерам. Именно с такой ситуацией столкнулся сервис Uber, который, несмотря на высокие финансовые показатели, так и не мог добиться существенной прибыли. Ривз отмечает, что данный формат инвестирования на протяжении многих лет практикуют Microsoft и Amazon, вкладывающие средства в развитие экосистем и получающие за счет этого большой доход.

Топ-менеджер подчеркивает: чем более открытая экосистема, тем труднее заработать компании-основателю. По этой причине она должна искать новые способы монетизации своей структуры, помимо входного взноса или инвестиций. Например, компании могут прибегнуть к целевой рекламе, плате за расширенный доступ и дополнительные услуги или предоставлению возможности партнерам участвовать в смежных продуктах.

«Большие достижения некоторых проектов не должны вас обманывать: согласно исследованию BCG Henderson Institute, лишь 15% экосистем являются устойчивыми в долгосрочной перспективе. Это означает, что ваши шансы на успех ничуть не выше по сравнению с другими моделями управления, а полученная на первых порах прибыль может быстро растаять», — подчеркивает Ривз. По его словам, существуют несколько основных причин, приводящих к провалу: неудачный запуск проекта, увеличение расходов во время масштабирования, ухудшение качества продукта и проигрыш прямым конкурентам, использующих аналогичную экосистему.  Даже если вы заняли устойчивую позицию на рынке, отмечает топ-менеджер, то быстро начнете терять свою долю, как только сетевой эффект сойдет на нет или начнет работать против вас. Вот почему стабильный успех возможен лишь в том случае, если в рамках своей экосистемы вы будете постоянно взаимодействовать со всеми игроками, улучшать свои предложения и внедрять инновации, обновляя бизнес-структуру.

5 типичных ошибок при поиске стартового капитала