Марат Бабаев
Автор:
Марат Бабаев
3 декабря 2019

Стоит ли поощрять конкуренцию между сотрудниками

Конкуренция между сотрудниками является неотъемлемой частью трудовой жизни. Вне зависимости от того, какой политики на этот счет придерживается компания, каждый работающий человек соревнуется с другими элементами рынка (либо с самим собой) за право находиться в верхнем эшелоне карьерной иерархии. В этом смысле конкуренция является мотиватором, обостряющим физиологические и психологические ресурсы человека и помогающим ему достигать наилучших показателей работы. Данный подход не только стимулирует индивидуальный рост сотрудника, но и способствует развитию рынка в целом: здоровая конкуренция между кадрами выглядит как столкновение идей, наслоение которых воспроизводит тот самый высоколиквидный результат.

Но есть и другая сторона конкурентной борьбы между сотрудниками. В ее основе личный интерес превалирует над общим, и каждый работник стремится достичь своей цели любой ценой, даже если она противоречит этическим нормам. Так происходит, например, когда в погоне за высоким показателем продаж специалист идет на обман клиента или даже руководства компании.

Оба случая относятся к кадровой конкуренции, и в обоих инициатором такой гонки, как правило, выступает управление предприятия. Но почему в первом случае соперничество приводит к улучшению производительности, тогда как второй становится деморализующим аргументом в работе если не всего коллектива, то как минимум его определенной части?

Все зависит от того, к каким чувствам апеллирует состязательный контекст. Некоторые конкурсы ориентируют сотрудников на получение желаемого бонуса или профессионального признания. Таким образом, в основе его стимулирования лежат позитивные чувства: вдохновение, интерес, предвкушение. Конкуренция другого рода, напротив, в качестве рычага управления использует отрицательные эмоции, такие как страх или беспокойство, фокусируя внимание сотрудников на угрозе увольнения, штрафа или понижения в должности. Противопоставление двух полярных чувств — тревоги и вдохновения — приводит к противоположной реакции персонала, но что еще важнее — разным показателям эффективности.

Harvard Business Review провел несколько исследований, показывающих зависимость результатов работы сотрудника от его когнитивной мотивации. Таким образом было доказано, что работники, руководствующиеся тревогой при выполнении своих обязанностей, с меньшей вероятностью выбирают творческие пути решения проблемы, отдавая предпочтение неэтичным методам конкурентной борьбы. И напротив, люди, для которых регулятором действия является вдохновение, предпочтут держаться в рамках профессионального регламента, ориентируясь на собственный потенциал для достижения цели.

В частности, исследователи Harvard Business Review опросили 204 работника из разных отраслей бизнеса, чтобы узнать, какую модель поведения они выберут в зависимости от предложенных им психостимулирующих факторов. Первый вариант ответа звучал так: «Я буду использовать новаторский подход, применять творческие или технологические методы решения задачи». Второй: «Я буду стараться подставить своего коллегу, чтобы любым способом одержать победу в конкурентной борьбе».

Результат опроса показал, что положительная мотивация (повышение, бонус, признание) в подавляющем количестве случаев заставляет работника применять профессиональный подход. Тогда как люди, опасающиеся негативных последствий конкурентной борьбы, более склонны к саботированию работы коллег или использованию несанкционированных методов.

При этом в самой философии конкурентной борьбы присутствует элемент индивидуализации. В этом смысле поместить коллектив в условия противоборства выглядит противоречивой идеей. С одной стороны, вы ожидаете повышения производительности всего персонала. С другой — поощряете персональную мотивацию, при которой действия сотрудника попадают под протекцию личных целей, что делает его работу обособленной и, как следствие, ослабляет командную игру. Следующими пунктами, как было сказано выше, могут идти нарушение трудового регламента, вражда с коллегами или обман клиентов. Избежать этого можно, если следовать базовым принципам конкуренции внутри коллектива.

Используйте награды, а не угрозы

Первое, что нужно сделать, — это исключить негативную трактовку вознаграждения. Если на кону будет стоять увольнение или потеря дохода, ваш сотрудник с большей вероятностью решится на радикальные методы. Желание одержать победу должно исходить из соображений потенциальной выгоды, а не потери. При этом риск поражения не всегда связан именно с материальными потерями. Это может быть публичная критика или даже насмешка. Известен случай, когда проигравшему в выполнении плана менеджеру руководитель при его коллегах выплатил премию в виде капустных листов.

Поощряйте командный дух

Конкуренция не всегда должна предполагать взаимоисключающий успех, когда победа одного участника коллектива становится препятствием для другого. Реализовать данный сценарий можно, если поощрять командную работу. Это зависит в том числе от политики вознаграждения. Чтобы общий интерес возобладал над индивидуальным, необходимо соответствующим образом сформулировать факторы мотивации. Например, победа одного из участников конкурса будет учитываться только на основе результатов работы всего коллектива.

Кроме того, борьба может проходить в рамках профессиональных полномочий каждого сотрудника отдельно. Индивидуальные показатели работы таким образом будут оцениваться без нарушения взаимодействия между работниками. А если один из сотрудников станет нарушать общий регламент в целях увеличить собственную производительность, вы как руководитель всегда можете наложить вето на его действия.

Установите четкую цель

Здоровая конкуренция между сотрудниками возможна в том случае, если вы четко определяете направление их работы. Цель, которую вы ставите перед своей командой, должна быть взаимосогласованной. В противном случае есть риск, что работник станет жертвой неправильной расстановки приоритетов: будет тратить время на маловажные задачи или отказывать в помощи своим коллегам.

Другая значительная ошибка — ставить слишком низкие цели. В этом случае сотрудник станет прилагать лишь то количество усилий, которое окажется достаточным для выполнения поставленной перед ним задачи или победы в конкурентной гонке. И даже если его возможности будут гораздо выше, он не применит их, поскольку этого не предполагает задание.

Корпоративная месть. Она существует?