Производственный бизнес и его особенности — на примере отопительного оборудования

Некоторые предприниматели при создании бизнеса подстраиваются под рыночные тренды, предпочитая двигаться к успеху по уже протоптанной другими участниками дороге. Иные выбирают менее очевидные ниши, в которых конкуренция может быть и ниже, зато более велики риски. Наш сегодняшний собеседник Вадим Золотарев, сооснователь и генеральный директор Группы компаний «Таганрогский Котельный Завод», относится как раз ко второй категории предпринимателей. Направление деятельности своего бизнеса он определял, исходя из имеющихся у него знаний и опыта. Результат: восьмизначный годовой оборот, собственное производство и прочные позиции на рынке. О том, как удалось этого добиться и что из себя представляет производственный бизнес, читайте ниже.

Для начала расскажите нашим читателям, чем именно вы занимаетесь и какого рода продукцию выпускаете?

Наша компания производит промышленное отопительное оборудование, в том числе промышленные воздухонагреватели, котлы, блочно-модульные котельные. Это можно назвать основным направлением нашей деятельности. Помимо производства, мы также занимаемся установкой оборудования, которое выпускаем.

Почему выбрали именно это направление бизнеса, на первый взгляд не самое простое?

Выбирать особо не приходилось, скорее, оно досталось мне по наследству. Мой отец раньше занимался производством отопительного оборудования на жидком топливе. В тот момент, когда его предприятие начало приходить в упадок, к делам подключился я. При этом передо мной стояла задача не только восстановить бизнес, но и увеличить его оборот. И я понимал, что для этого в первую очередь необходимо расширить производственный ассортимент.

И какой у вас оборот сейчас?

В прошлом году оборот нашего предприятия составил порядка 50 млн рублей. В этом году должны выйти на 100 млн. Но это предварительный прогноз — все зависит от того, как покажут себя оставшиеся месяцы. Сейчас можно с уверенностью сказать, что в ближайшей перспективе оборот компании достигнет отметки в 80 млн рублей. При этом на данный момент мы готовим ряд стратегических решений, реализация которых поможет достигнуть намеченных финансовых показателей.

А насколько высока рентабельность вашего производства?

Говоря по существу, динамика оборота в нашей компании довольно плавающая. Рентабельность во время всего цикла производства может быть разной в зависимости от времени года, например, или группы товаров. В несезон, допустим, мы предоставляем дополнительные скидки на некоторую продукцию, что в итоге снижает маржинальность по некоторым позициям. В среднем рентабельность нашего бизнеса составляет порядка 15-25%.

Вы можете назвать рынок котельного оборудования консервативным в технологическом плане?

Нет, я бы не назвал нашу отрасль абсолютно консервативной — технологические обновления здесь происходят не реже, чем во многих других сферах. К тому же любые инновации удачно принимаются рынком, поскольку они влекут за собой осязаемую выгоду, выраженную, например, снижением себестоимости производства. Технологические новинки отчасти меняют правила игры, заставляя производителей адаптировать под них стратегию ведения бизнеса.

Ваша компания следует технологическим трендам отрасли? И можете ли вы назвать это вашим конкурентным преимуществом?

Да, конечно, мы подстраиваемся под тренды. Но для нас это приемлемое условие работы — следить на инновациями и следовать им. Поэтому я бы не стал называть это конкурентным преимуществом, скорее стратегической необходимостью. Что же касается конкурентной борьбы, то с нашей стороны она проявляется в другом. В своих решениях мы прежде всего отталкиваемся от запросов рынка. На практике это означает, что мы стараемся создать баланс положительных факторов своего предложения. Ну, например, если наша цена на какой-то продукт идентична цене конкурентов, то мы предоставляем дополнительные решения, делающие наше предложение более выгодным. Это может быть увеличение гарантийного срока или более гибкие условия сотрудничества, в рамках которого наша компания готова выполнить заказ с учетом индивидуальных особенностей сооружения. Там же, где наше предложение по определенному товару не отличается от конкурентных, мы просто снижаем цену, оправдывая это налаженной системой производства.

А вообще эта ниша сильно конкурентная?

Не могу сказать, что сильно, но достаточно конкурентная. В то же время следует признать и то, что рынок отопительного оборудования довольно широкий как в плане ассортимента, так и его целевого назначения. Мы не фокусируемся лишь на одной группе товаров. Конкурентную борьбу мы ведем скорее в рамках определенной целевой группы. Наши клиенты — владельцы помещений от 1 тыс. до 10 тыс. м². А у другого производителя клиентская база, допустим, начинается от площадей в 10 тыс. м². И даже если у нас у обоих представлена примерно одинаковая линейка товаров, мы не можем считаться конкурентами, поскольку наши заказчики не пересекаются. Мы не стремимся на их территорию, они на нашу, и любая конкуренция ограничена лишь потребительской зоной наших услуг.

И кто является основными покупателями в вашей зоне?

На данный момент наши основные заказчики — это представители бизнеса, причем они же являются конечными потребителями. Последний факт — главная боль нашего бизнеса, поскольку, работая постоянно с конечными потребителями, нам приходится регулярно возобновлять борьбу за новых клиентов. А это в свою очередь противоречит нашей текущей стратегии роста. Мы намерены выйти на регулярный сбыт за счет постоянной базы заказчиков и создания выгодных предложений оптовой торговли. Разумеется, рентабельность по некоторым товарным позициям может упасть, зато у нас появятся условные точки опоры, на которых и будет держаться постоянный оборот.

Каковы ваши бизнес-цели сейчас?

Как я уже сказал, на данный момент мы нацелены прежде всего на увеличение оборота компании. Наша текущая ситуация, уровень доходов и расходов не позволяют сильно возвыситься над точкой безубыточности. Соответственно, в сезонные спады продаж компания сталкивается с кассовыми разрывами. Так вот, в рамках нынешней стратегии мы намерены нарастить обороты таким образом, чтобы объем производства значительно превысил эту самую точку безубыточности. И тогда при временном падении рентабельности компания все равно будет оставаться в плюсе. Тут логика проста: чем меньше вы зависите от текущих расходов на производство, тем более гибкой может быть ваша политика ценообразования. Вдобавок у вас освобождаются дополнительные деньги на прочие расходы. Как только мы достигнем такого результата, то будем уже ставить перед собой новые цели: увеличение общей рентабельности производства, а также выход на дополнительные направления, требующие бесперебойного уровня производства, например, госзакупки. Но это уже будет другая история и другая стратегия. Главное для нас сейчас — это выиграть текущее сражение. И сделать это быстро.

Напоследок, какой совет вы можете дать тем, кто намерен создать свое производство?

Для начала вы должны проанализировать рынок, так сказать «‎прощупать почву», особенно если работаете с относительно маргинальным продуктом. Прежде чем начать продавать какой-нибудь сложный товар, лучше выпустить его на рынок небольшой партией и в более простой версии. Затем смотрите, как на него реагирует аудитория. Исходя из результата станет ясно: стоит вообще этим заниматься или нет. Уже потом можете приступать к более детальному анализу рынка, чтобы понять, готовы ли вы предложить что-то новое как в плане ассортимента, так и цены, качества. Другими словами, определить, в чем заключается ваше уникальное предложение и почему люди должны покупать товар именно у вас. Если очевидных ответов на эти вопросы нет, а ставка делается только на низкую цену, то вряд ли стоит начинать. Ваше предложение должно складываться из совокупности нескольких преимуществ, которые обеспечат вам высокие продажи. Особенно в условиях перенасыщенности рынка.