Практика начисления зарплаты своим сотрудникам всегда была достаточно противоречивой. Сдельная или фиксированная, открытая или закрытая — порой кажется, что оптимального варианта не существует, — недовольные своим окладом найдутся всегда. Неудивительно, что некоторые компании пришли к наиболее компромиссному варианту из возможных: позволили сотрудникам самостоятельно устанавливать размер собственной зарплаты. На первый взгляд это может показаться абсурдом, подрывающим основы кадровой политики в целом. На деле же в этом вопросе все не так однозначно, и там, где, кажется, интересы фирмы находятся под угрозой, в реальности все может быть наоборот: показатели работы вырастут вместе с лояльностью персонала. Главное в этом вопросе — все делать правильно.
Зачем это нужно?
Во многих организациях тема начисления заработной платы окутана конспирологической тайной, вызывающей секретность с одной стороны и непонимание — с другой. Результат этой полярной бинарности выливается в традиционный сценарий: руководители ограничивают жалование своих сотрудников, последние — закономерно им недовольны. Выходом из этой ситуации может стать консенсус, который удовлетворит обе стороны. Но процесс начисления оплаты труда никогда не предполагал прямолинейности; реальность слишком сложна, чтобы вывести общую формулу для начисления идеальной зарплаты.
«Мы поняли, что в этой ситуации всегда будут недовольные, — описывает проблему Джон Лэй, сооснователь компании Hanno, которая практикует самостоятельное определение зарплат. — Наша проблема заключалась в том, что хотя мы и преследовали благородные намерения, но продолжали подходить к процессу сверху вниз, пытаясь подвести способ оплаты труда под общий знаменатель. Что нам действительно нужно было сделать, так это выбрать противоположный подход: попытаться посмотреть на ситуацию снизу вверх, чтобы результат удовлетворил каждого члена команды. Тогда как привычная система оплаты труда стремится к стандартизации, мы сделали ее индивидуалистической».
При этом стоит признать, что позволить работникам самим определять размер своего жалования — выбор несколько радикальный. Данный процесс требует тщательного контроля и объективизации, иначе верхняя граница «пожеланий» может выйти за рамки всяких законов гравитации. Впрочем, бывший генеральный директор AES Деннис Бакке смотрит на ситуацию оптимистично: «Сотрудники, которые участвовали в подобной программе, впоследствии изменили свое отношение к работе. У них сложилось лучшее понимание того, насколько их требования зависят от показателей эффективности. Они стали ставить интересы фирмы в один ряд со своими, а иногда даже выше. Самостоятельное начисление зарплаты сплотило всех членов команды и позволило перейти от слов к делу. Каждый из них стал чувствовать себя «владельцем» собственного бизнеса и понял, что значит по-настоящему нести ответственность за свою работу».
И хотя данная идея начисления зарплат может показаться модернистской и даже революционной, она далеко не нова. Многие компании уже давно эксплуатируют подобный алгоритм, пожиная плоды его удачного применения. Но положительный исход не пришел сам собой — ему предшествовал долгий процесс оптимизации. В результате появилось несколько эффективных стратегий, о части из которых мы рассказываем ниже.
1. Компенсация роста зарплат
«Первым шагом на пути к самостоятельному установлению зарплаты является обучение персонала основам финансовой политики, — утверждает управляющий директор Incentro Marketing Technology Джон Де Конинг. — Ваши сотрудники должны понимать, по какому принципу формируется фонд оплаты труда, расходы и доходы предприятия. В нашей компании мы организовали для этого специальные добровольные семинары. И, что важно, 90% работников их посещали». Помимо этого, Де Конинг советует проводить опрос среди своих сотрудников и задавать им простые вопросы по типу: «На какую зарплату вы претендуете?», «Какова мотивация вашего выбора?», «Насколько это полезно для компании?»
На финальном этапе руководство должно рассмотреть каждую ситуацию индивидуально и принять окончательные решения по определению зарплаты всех сотрудников. «В нашем случае итог оказался положительным, — говорит Джон Де Конинг. — После эксперимента общий размер зарплаты сотрудников за год вырос всего на 4,9% (тогда как в обычной ситуации рост составлял 4,5%), при этом показатели работы и удовлетворенности персонала увеличились в разы».
2. Отчет производительности
В английском стартапе Smarkets данную проблему решали несколько иным способом. Раз в полгода каждый сотрудник компании предоставляет руководству экономическое обоснование заявленной им зарплаты. Это число сравнивается с показателями его производительности, рыночной ставкой занимаемой им должности и отзывами коллег о его работе. При этом любой из сотрудников может поднять вопрос о пересмотре своего жалования. Конечное решение принимается всем коллективом и остается прозрачным для всех.
3. Комитет по компенсации
В компании Morning Star работает так называемый «комитет по компенсациям». Этот комитет состоит из избранных сотрудников, которые проводят калибровку зарплат и предоставляют обратную связь по принятым решениям. В целом процесс согласования выглядит следующим образом: 1) сотрудник пишет письмо в комитет с указанием зарплаты, которую он считает для себя справедливой, с объяснением почему; 2) комитет рассматривает это письмо и на основе него принимает решение, заслуживает ли работник своей зарплаты или ему стоит ее повысить (или даже понизить); 3) комитет предоставляет сотруднику обратную связь по результату заседания.
Выбирая свой способ перехода к системе самостоятельного определения зарплат сотрудников, следует помнить, что слепое копирование может ни к чему не привести. И хотя все вышеперечисленные методы выглядят логичными и похожими друг на друга, дьявол, как говорится, кроется в мелочах. Учитывайте специфику собственной компании, ее бюджет, рыночную конъюнктуру и экономику региона. Возможно, данная стратегия выглядит крайне противоречивой, но она стоит того, чтобы обратить на нее внимание. По крайней мере к этому располагают современные тренды бизнеса.