Знакомая ситуация: вы вызываете в кабинет своего сотрудника, чтобы обсудить новый проект, а работа еще не готова. Хорошо, если она вообще была начата. Но одиозность ситуации заключается скорее в том, что это происходит уже не в первый раз — и не в первый раз именно с этим сотрудником. Он уже нарушал сроки — один раз, второй, третий. Теперь вот опять. Зная его близорукость в вопросах дедлайна, вы снова предупредили своего подчиненного: «В этот раз постарайся успеть, это очень серьезно». Но он опять не выполнил поручение. Что в таком случае делать? Уволить? Тогда почему вы не сделали это после первых двух ошибок? И как понять, когда наступит тот момент, при котором работник больше не заслуживает дополнительного шанса?
Бизнес-тренер и соучредитель RD & Partners Сью Мэтсон задалась подобными вопросами и попыталась дать на них ответ. Ее версия более чем неоднозначная: возможно, проблема не в вашем подчиненном, а в вас самих. Ваш сотрудник совершает одну и ту же ошибку постоянно. Может быть, это черта его характера, а возможно, все дело в том, что вы даете неправильную установку. Полагая, что в следующий раз он все сделает вовремя, а на практике неутешительный результат: дедлайн вновь нарушен. Это деморализует, заставляет срываться, иногда приводит к увольнению.
Оставить нельзя уволить
Вы уже попробовали оба варианта, пишет Сью Мэтсон, похвалу и ругань, но человек продолжает не выполнять свои профессиональные обязанности как надо. Стоит понимать, что бизнес-отношения, в отличие от личных, основаны на прагматизме. Если сотрудник не справляется — это вредит бизнесу, вы теряете деньги, а значит, отношения с ним деструктивны. Как правило, босс терпит неудачи работника только тогда, когда его подчиненный предлагает что-то еще. Да, он непунктуальный, нарушает сроки и наступает на одни и те же грабли, но у него должны быть положительные качества, которые заставляют давать ему шанс снова и снова. Посмотрите правде в глаза: если человек плохо выполняет свою работу, при этом не приносит никакой другой пользы, готовы ли вы платить ему зарплату? По мнению Сью Мэтсон, такой исход наименее вероятен. А если на данный вопрос вы отвечаете положительно, тогда проблема в вас заложена еще глубже, чем это казалось на первый взгляд.
Что вы делаете не так
Ваша чрезмерная лояльность к сотрудникам может быть обусловлена двумя факторамми: 1) вы слишком доверчивы и позитивны в отношении других людей; 2) вы не любите конфликты и стараетесь избегать сложных разговоров. К таким выводам пришла Сью Мэтсон, и, как становится понятно, в обоих случаях проблема лежит в вас как в руководителе.
Если вы слишком доверчивы к людям, то фраза провинившегося сотрудника: «В следующий раз точно все сделаю вовремя», для вас будет звучать не как очередная отговорка, а как реальное обещание. Ваш оптимизм еще можно понять, когда работник ошибся один раз. Но если это происходит снова и снова, необходимо смириться: это не форс-мажор, не ошибка, не случайность, а закономерность. Но доверчивый руководитель даже в этой ситуации попытается найти объяснение. «Он так часто нарушает сроки, потому что его предыдущий начальник никогда не требовал выполнять работу вовремя», — Сью Мэтсон приводит этот пример в качестве того, как иногда руководитель оправдывает подчиненного, чтобы дать ему дополнительный шанс. В итоге это оборачивается против вас самих и против вашего бизнеса. Чрезмерная эмпатия к сотрудникам, констатирует Мэтсон, подавляет здравый смысл и объективное видение ситуации. Вместо того чтобы признать слабости вашего сотрудника, вы ими пренебрегаете.
Второй случай не менее опасный: ваше нежелание вступать в конфронтации. Видя проблему и осознавая ее, вы не реагируете должным образом, а делаете вид, что все в порядке. В худшем случае — озвучиваете недовольство наедине с собой или на кухне с друзьями. Но лучший адресат ваших претензий — это их объект, тот, кто продолжает нарушать трудовые обязательства, невзирая на предупреждения босса. Сью Мэтсон советует спросить себя прямо: «Я был прямолинеен в своих требованиях? Донес ли я до нарушителя то, что хотел, и осознал ли он проблему?» То есть важно не только попросить человека изменить отношение к работе, но и проследить за тем, как он это делает. Если никаких улучшений не наблюдается, вина уже будет лежать на вашем подчиненном, поскольку со своей стороны вы выполнили необходимые действия. Каков следующий шаг: еще один разговор, понижение или увольнение — зависит от ситуации. Главное, чтобы ваши намерения относительно сотрудника не угасали под воздействием страха перед неприятным разговором.
Что тогда делать?
Если вам кажется, что вы предоставляете слишком много вторых шансов своим работникам, Сью Мэтсон дает следующие советы:
1) Работайте над тем, чтобы более реалистично и объективно оценивать других людей. Умейте признавать их сильные стороны, но не закрывайте глаза и на отрицательные качества.
2) Прилагайте особые усилия для того, чтобы своевременно предоставлять обратную связь сотруднику, который регулярно совершает одни и те же ошибки. Старайтесь не игнорировать проблему.
3) Если человек оспаривает ваши претензии или пытается оправдаться, постарайтесь не отступать от сути проблемы. Сосредоточьтесь на том, как не допустить подобного в будущем, а не на том, почему это уже произошло. Пусть провинившийся сотрудник возьмет ответственность за свои дальнейшие действия, вместо того чтобы искать для них оправдания по принципу «на первый раз прощу».
4) Поручите работнику исправить ошибку в заданный срок. Например, он не сдал проект вовремя — тогда должен завершить его в течение недели. Дайте ему понять, что ждете от него результата, а не отговорок.
5) К концу недели убедитесь, что проект готов и представлен вам на оценку. В этом случае можете похвалить сотрудника за выполнение своих обязательств перед вами.
«Согласованность является ключом, — говорит Сью Мэтсон. — Вместо того чтобы давать кому-то еще один шанс, будьте последовательны. Настаивайте на том, чтобы ваши работники выполняли свои обязательства, а затем хвалите их за это. Вероятно, вы обнаружите, что в итоге это гораздо быстрее приведет к положительным изменениям, чем попытка дать дополнительный шанс».
Что нельзя делегировать своим подчиненным