Говард Шульц: путь к успеху через кофе и инновации директора Starbucks. Часть 2

Итак, сегодня мы завершим историю Говарда Шульца, и если в первой части мы преимущественно сконцентрировались на истории нашего героя, то сегодня сфокусируемся на его бизнес-подходе и становлении Starbucks как лидера индустрии и иконы кофе по всему миру.

Подход к качеству

Со временем у сети появились конкуренты, которые открывали кофейные заведения по аналогичному принципу. Их количество росло, причем цены в них порой были гораздо ниже. Вскоре даже в забегаловках и заправках стали повсеместно размещать рекламу американо, капучино, эспрессо с целью привлечь клиентов. Несмотря на стремительно растущую конкуренцию, в Starbucks не собирались отказываться от своих главных принципов: романтики, доступной роскоши, спокойствия.

Вскоре стало очевидно, что для того, чтобы следовать этим принципам, необходимо изменить сам подход к развитию сети. Итальянские кофейни, некогда ставшие образцом, не вписывались в американский образ жизни, так как были маленькими, камерными, с небольшим количеством посадочных мест. Поэтому на замену изначальным стульям у барных стоек пришли уютные столы, зонирование и большее количество сидячих мест, для того чтобы гости могли провести время в компании друзей.

Популярность кофеен быстро росла, но у этого явления была и обратная сторона. При таком высоком уровне продаж было сложно сохранять единообразие меню, обеспечивая при этом высокое качество продукции. Кофе варится из зерен, которые очень прихотливы к окружающей среде, уровню влажности, солнечным лучам, к тому же свежеобжаренное зерно выделяет большое количество углекислого газа, который раздувает тару. Для решения этой проблемы были использованы специальные пакеты с обратным клапаном, который выпускал углекислый газ, но не давал проникать кислороду, благодаря чему зерно оставалось свежим на протяжении долгого времени. Такой подход обеспечил компании безопасную транспортировку и гарантировал одинаковое качество напитка в любом городе.

Фирменный стиль

Без этого не может существовать ни один крупный бренд. Шульц заставил свою команду следовать единым стандартам: согласно его плану все заведения должны были иметь схожий дизайн, а подача напитков должна быть приведена к единому стандарту. Говард хотел сделать так, чтобы любой человек мог чувствовать себя как дома даже в чужом городе. Как еще можно усилить эффект присутствия в родных местах? Конечно же, создать запоминающееся музыкальное сопровождение.

В один день от менеджеров кафе из разных городов пришли сообщения о том, что посетители очень хотят иметь возможность слушать музыку, играющую в кофейнях, и у себя дома. Говард Шульц, как истинный предприниматель, не просто смог удовлетворить спрос, но еще и сумел на этом заработать: компания Starbucks немедленно подписала контракт с Capital Records и в марте 1995 года выпустила свою коллекцию джазовых и блюзовых композиций. В первый же день было продано более 75 000 копий, а позже была учреждена дочерняя компания Hear Music, которая начала ежегодно выпускать коллекции Blue Note и Blending the Blues.

Аренда помещения за 1 $

В Starbucks были вынуждены снимать огромные площади для масштабирования. С одной стороны, это огромные деньги, тратящиеся на аренду, но без вложений в таком бизнесе не обойтись. Но что, если платить за большие площади один доллар в год? Тут сработал феномен Starbucks, так как репутация компании была на столь высоком уровне, что даже способствовала уменьшению криминала в проблемных районах. Компания брала в аренду огромные заброшенные помещения, открывалась в не самых благополучных местах, что «окультуривало» прилегающую территорию. В итоге новый контингент начинал посещать кофейню, рядом открывались различные лавки, так как это кафе стало своеобразным агрегатором, образующим клиентопоток. По сей день эта практика применяется при поиске новых локаций.

Выход на международный рынок

В 1996 году, будучи председателем правления, генеральным директором и совладельцем Starbucks, Говард Шульц решил, что компании пора выходить за пределы Соединенных Штатов. Первая зарубежная кофейня была открыта в Японии, затем были Сингапур, Корея, Тайвань, Великобритания, Нидерланды, Швеция и Израиль.
К апрелю 2000 года открылось более 2 400 кофеен Starbucks в Соединенных Штатах и 350 точек в Европе, Азии, на Ближнем Востоке и в Канаде. В том же месяце 46-летний Говард Шульц решил передать свои обязанности исполнительному директору — Орину С. Смиту, а сам предпочел сосредоточиться на международной экспансии. Он даже поставил перед собой цель: к началу 2001 года открыть 1 200 новых кофеен. Финансовое положение Starbucks было просто превосходным: на протяжении целого десятилетия продажи, чистая прибыль и курс акций непрерывно росли.

В конце 2005 года Говард заявил, что компания насчитывает до 10 000 кофеен по всему миру, и если рост не продолжится, то конкуренты просто вытеснят Starbucks с рынка. Выход на международный рынок привел к появлению в меню сэндвичей и прочих закусок — отчасти предпосылкой к этому стала относительная неудача на азиатском рынке в Тайване и Китае, так как там местным населением горячие напитки воспринимались исключительно как дополнение к блюду. Так, со временем в кофейнях начали продавать еду.

Непростительная беспечность

Нет ничего хуже, чем потерять связь с реальностью и думать, будто бы вы настолько хороши, что конкуренты уже не представляют угрозу вашему бизнесу. На какой-то период в Starbucks уверовали в то, что так и есть, совпало это как раз с продолжительным отпуском Шульца. В определенный момент руководство сети расслабилось, не обращая внимания на то, что происходит на рынке. В это же время другие компании начали понимать, что кофейный бизнес крайне прибыльный, и приступили к внедрению кофе в свое меню. С одной стороны, это были McDonald’s и Dunkin’ Donuts — они делали все, чтобы привлечь новых посетителей: бесплатные напитки, купоны и так далее.

С другой — предприниматели, заимствовавшие опыт Starbucks. Они продвигали свои заведения под лозунгом «Поддержи местный бизнес!», и в купе всех вышеперечисленных факторов Starbucks столкнулась с кризисом. Чтобы спасти компанию, Шульцу пришлось вернуться и принять ряд жестких мер: в 2008 году было закрыто 600 кофеен, а в 2009 году — еще 300, сделано это было для оптимизации расходов. В итоге относительно недолгое отсутствие руководителя и непростительная беспечность управленцев привели к последствиям, критичным даже для столь крупного бизнеса.

Состояние

На октябрь 2023 года состояние Говарда Шульца составляло около 3,7 миллиарда долларов США. Он регулярно путешествует со своими детьми и написал две книги, в которых рассказал историю своей жизни. В 2022 году выручка компании составила 32,25 миллиарда долларов США, а чистая прибыль — 3,28 миллиарда долларов США. По состоянию на 2022 год общая численность персонала сети составляла более 402 000 человек, кофеен — 35 711 заведений по всему миру. Но с уходом из России их количество, пожалуй, уменьшилось.