Марат Бабаев
Автор:
Марат Бабаев
9 декабря 2019

Каково это — быть перфекционистом и руководителем одновременно

Доводить выполнение текущей задачи до совершенства — хорошее качество. Но только не в тех случаях, когда это мешает общему рабочему процессу. Перфекционизм — пожиратель времени. Каждая минута, которую вы тратите на шлифовку и без того идеальной поверхности, — это время, отобранное у другой задачи. Это называется «альтернативная стоимость». Вместо двух проектов, которые вы смогли бы реализовать за определенный период, получается один. Да, идеальный, но кому это нужно, кроме вас самого? Об этом рассуждаем ниже.

Почему это плохо для руководителя

Перфекционист любит доводить работу до совершенства. Перфекционист-босс требует этого от своих подчиненных. Когда такой человек стоит во главе команды, все ее члены невольно становятся такими же, как он сам. Им не хочется постоянно натыкаться на правки от своего руководителя, а потому они будут тратить больше времени на то, чтобы выполнять свою работу безукоризненно (естественно, в понимании босса). Это создает тенденцию перманентной нехватки времени, пробуксовки работы, когда сотрудники расходуют себя на один проект вместо нескольких. Можно, конечно, предположить, что постоянное оттачивание качества выработает привычку делать «идеально» всегда. Но на деле так не происходит. Все потому, что у руководителя-перфекциониста есть свои субъективные представления о качестве, которые могут трансформироваться от одного проекта к другому.

Что делать перфекционистам

Одного у перфекционистов не отнять: это, безусловно, ответственные люди. А это уже не так плохо. Гораздо хуже другая крайность: смириться с тем, что человек относится к работе слишком серьезно, намного проще, чем с тем, что он не делает ее вовсе. Но истина заключается в том, что от своего избыточного старания перфекционист страдает прежде всего сам. Исправить это можно с помощью следующих советов:

1. Помните: «лучшее — враг хорошего»

Пожалуй, главное, что должен понимать перфекционист: его система оценки качества далеко не всегда совпадает с общей. То есть тот результат, к которому он стремится, другими может быть даже не замечен. Это девальвирует его старания, сводя на нет ценность дополнительно потраченного времени. Он выполняет одну работу вместо нескольких. Но принимающая сторона (в том числе и потребитель) может даже не заметить разницы. В итоге создается иллюзия напрасно потраченных ресурсов. В этом случае перфекционист должен научиться находить компромисс между располагаемым временем и ожидаемым уровнем качества и следовать простой формуле: «выполненное» лучше «идеального», поскольку второго аргумента можно так и не добиться.

2. Фокус на полезности

Второе правило вытекает из первого и является ответом на вопрос: для чего вы стремитесь к совершенству? Для себя? Или для того, чтобы принести пользу компании? Фокус любой работы направлен в сторону ее полезности. И иногда она достигается при 80% ваших стараний; оставшиеся 20 обслуживают разве что ваше умиротворение. К тому же стоит помнить, что в большинстве случае вы всегда можете изменить конечный результат, если это окажется необходимым.

3. Сформулируйте ваши ожидания

Трудность для сотрудников, которые выполняют поручения руководителя-перфекциониста, заключается в отсутствии четких критериев качества. Проще говоря, они не всегда имеют представление, какой результат их работы окажется удовлетворительным, а какой отправится на доработку. Если перфекционист при оценке собственного труда может полагаться на собственное мнение, то его подчиненным необходим для этого формальный ориентир. В этом заключается обязанность руководителя: предоставить заранее установленные качественные нормативы, достижение которых и будет считаться удовлетворительным результатом. Таким образом вы избавите своих сотрудников от бесконечного цикла перевыполнения заданий, происходящих по причине отсутствия четко поставленных целей. Кроме того, это позволит привлечь вашу команду к ответственности, если результат вас не устроит. Оправдания в духе «мы не знали, что именно нужно делать» сведутся на нет в силу заранее прописанной договоренности.