Время не деньги: почему производительность труда нельзя измерять в часах
Со времен промышленной революции многие предприятия в качестве единицы измерения производительности используют количество часов, проведенных сотрудниками на работе. По мнению бизнес-журналиста Джареда Линдзона, такой подход не всегда позволяет оценить настоящую продуктивность человека: «Вы вынуждены одинаково платить подчиненным вне зависимости от того, сколько они сделали в течение дня». Кроме того, в некоторых случаях данная стратегия не дает возможности сотруднику более эффективно распоряжаться своим временем, что негативно сказывается на его успехах. При этом Линдзон подчеркивает, что сегодня переход на удаленный формат работы, вызванный пандемией коронавируса, заставляет компании пересматривать оценку эффективности подчиненных.
Связь между производительностью и временем
На протяжении последних ста лет производительность тесно связана с количеством времени, которое сотрудник проводит на предприятии. По словам журналиста, данный инструмент измерения эффективности был удобен в эпоху стандартизации, когда большинство организаций принимали во внимание не продуктивность, а физическое присутствие человека на рабочем месте. «Эта идея зародилась несколько веков назад, однако впервые она была реализована бизнесменом Генри Фордом: внедрение конвейерной ленты на его предприятии привело к созданию такой системы, при которой ценился однообразный физический труд», — отмечает старший научный сотрудник Брукингского института Роберт Поузен. Эксперт подчеркивает, что концепция Форда была актуальна в 1920-е годы, однако на текущий момент не отвечает экономическим реалиям. По словам Поузена, учет времени, актуальный для конвейеров, не соответствует системе, основанной на знаниях и талантах подчиненных. При этом сегодня большинство компаний не намерены отказываться от этой шкалы эффективности, поскольку не видят ей подходящей альтернативы.
Альтернативная система оценки производительности
В выпущенной в 2012 году книге «На пике возможностей» Поузен предлагает иную систему измерения производительности, которая зависит от поставленных перед сотрудниками целей и конечных показателей. «Каждый работник должен знать, какие перед ним стоят задачи и приоритеты. Кроме того, вы должны объяснить ему, что является шкалой измерения успеха, чтобы человек мог самостоятельно отслеживать свою продуктивность», — отмечает ученый.
По словам Линдзона, альтернативная система позволяет подчиненным придерживаться собственного графика при условии, что они будут неукоснительно соблюдать сроки: «Хотя идея Поузена требует дополнительных усилий со стороны руководства и менеджеров, умение ставить ясные цели помогает компаниям лучше использовать человеческие ресурсы и направлять их в нужное русло».
Оценка производительности в новых условиях
На текущий момент компании, придерживающиеся устоявшейся системы оценки производительности, обязаны пересмотреть свои принципы, поскольку они могут не соответствовать новым экономическим требованиям. Перевод сотрудников на удаленный формат приводит к тому, что предприятия теряют над ними строгий контроль. При этом, отмечает бизнес-консультант Марла Табака, учет времени остается актуальным лишь в отношении тех подчиненных, чья работа привязана к графику, например, в сфере сервисного обслуживания. В остальных случаях неважно, когда именно человек приступает к выполнению своих обязанностей, будь то девять часов утра или полдень.
Табака подчеркивает, что за последние месяцы в бизнес-среде вырос спрос на программы, позволяющие удаленно контролировать действия подчиненных. Однако, по мнению консультанта, эффект от их использования нельзя назвать однозначно позитивным. «С одной стороны, внедрение подобного софта дает возможность руководству следить за рабочим временем. С другой, отказ от таких программ подчеркивает доверие со стороны начальства, благодаря чему происходит укрепление корпоративной культуры. Сотрудникам нравится, когда они могут самостоятельно выстраивать график, исходя из своих ресурсов. Такая стратегия увеличивает продуктивность работников и убеждает руководителей в том, что лучший контроль — это отсутствие контроля», — делится мнением Табака.
Культура доверия
Переход от системы учета времени к оценке продуктивности требует от руководства серьезных изменений. Табака считает, что в первую очередь они касаются культуры доверия, которая, в свою очередь, порождает ответственность: «Когда компания уделяет внимание только цифрам, сотрудники чувствуют себя всего лишь очередным пунктом статистической ведомости. Если руководство активно вовлекает подчиненных во внутренние процессы, рассказывает о планах и целях, то люди начинают чувствовать себя частью чего-то значительного и впоследствии работают с большей отдачей». По мнению эксперта, дополнительная мотивация способна вдвое повысить продуктивность сотрудников.
Кроме того, изменения должны коснуться надзорной роли менеджеров и их оценки производительности труда. Корпоративный консультант FlexJobs Бри Рейнольдс утверждает, что руководящий состав обязан понимать устройство новой шкалы эффективности, включающей в себя правильную постановку целей и отслеживание результатов. Кроме того, менеджеры должны осознавать роль каждого подчиненного и их личный вклад при выполнении задач.
Психология восприятия работы
По словам Рейнольдс, используемая большинством компаний система учета времени потеряла свою актуальность, однако вряд ли в новых условиях организации в массовом порядке будут от нее отказываться: «Мы можем рассчитывать лишь на незначительные изменения — например, на то, что менеджеры пересмотрят свой подход к стандартному 8-часовому рабочему дню».
Генеральный директор Общества по управлению человеческими ресурсами Джонни Тейлор считает, что основные проблемы на пути к внедрению новой системы связаны с психологией восприятия работы. Он отмечает, что на текущий момент мы привыкли судить о продуктивности человека не по конечному результату, а по количеству потраченного на выполнение задания времени: «Если директор даст вам какое-либо поручение, он, скорее всего, предпочтет, чтобы вы справились с ним не за один час, а за 10 минут. Однако если вы уложитесь в 10 минут, а остальное время будете отдыхать, руководителю это не понравится, даже несмотря на то, что вы все сделали качественно».
Тейлор подчеркивает, что менеджеры, возможно, интуитивно понимают, что основным показателем должна быть производительность, однако из-за устоявшихся стереотипов им трудно изменить систему ценностей. Более того, альтернативный подход может стать причиной раздора в коллективе: если часть более продуктивных сотрудников будет присутствовать в офисе всего лишь три-четыре часа в день, но при этом получать ту же зарплату, это может привести к недовольству со стороны коллег.
По мнению Тейлора, учет времени соответствует концепции справедливости: подчиненные проводят на работе одинаковое количество времени, за что им полагается равный оклад. Именно этот ключевой фактор является камнем преткновения на пути к новой системе. Однако, как отмечает предприниматель, мы можем надеяться на подвижки в этом вопросе благодаря переходу на удаленный формат, который заставит компании по-иному оценивать производительность сотрудников.
Почему производительность больше не ключевой фактор прогресса
