Как комплексный подход к развитию становится драйвером бизнеса
Успех Билла Гейтса или Марка Цукерберга многие приводят как доказательство того, что для бизнеса не нужно образование. Но даже длительная практика не всегда может заменить теорию, не учиться сейчас — это практически моветон. Однако обучение обучению рознь, иногда даже самые эффективные тренинги не могут обеспечить закрепление результатов и дальнейшее развитие компании. Мы поговорили с экспертом компании «Тренинг-Бутик» об образовательных программах для бизнеса и разобрались в том, что делает их подход таким эффективным.
Как сейчас обстоят дела с образовательными программами для бизнеса?
Рынок корпоративного обучения и развития сейчас активно восстанавливается после кризиса и пандемии, и ключевые игроки — провайдеры укрепили свои позиции, адаптировав программы обучения под blended- и digital-форматы.
Вместе с тем, базовые тренинги по прокачке навыков (продажи, переговоры, лидерство) постепенно становятся менее востребованы, заказчик ищет нестандартные и комплексные решения, и глубокую проработку своей проблемной повестки. Стандартные программы с одинаковым содержанием ему уже не интересны, требуется адаптация а-ля программа-конструктор. То есть заказчик сам формирует внутреннее наполнение, содержание, форматы. Другими словами, нужен индпошив: фактически под каждого клиента необходимо собрать персональный подход к развитию.
Увы, по-прежнему встречаются ситуации, когда то, что происходит на тренинге, не выходит за его пределы. Участники меняют свое отношение к делу, осваивают какие-то навыки, а потом возвращаются на свои рабочие места, сталкиваются с повседневностью и ведут себя, как и раньше. Ничего не меняется. Новые навыки быстро забываются, а результат стремится к нулю.
Насколько это востребовано и необходимо для бизнеса?
Тут есть две стороны вопроса — провайдерская и клиентская. Что касается провайдеров, то, если смотреть на данные по рынку бизнес-образования в России, востребованность обучения налицо: рынок стабильно растет последние пять лет. Кризис больно ударил по классическим форматам очного обучения, выжили и преуспели те, кто успел стремительно адаптироваться под онлайн. А в таком обучении цифры говорят сами за себя: согласно исследованию Smart Ranking, рост рынка онлайн бизнес-образования в 2020 составил не менее 70% от 2019 года.
Если рассуждать с позиции заказчика, то спрос на образовательные программы не уменьшается. Меняется запрос. Обучение стандартным управленческим навыкам, скорее, организуют внутренние корпоративные университеты и внутренние тренеры. К провайдерам обращаются за soft skills, за креативными решениями и комплексными подходами.
Какого подхода придерживается ваша компания при разработке программ?
Думаю, базовая механика работы с запросом всем знакома: к нам обращаются с конкретной задачей или болью, мы созваниваемся или встречаемся с представителем заказчика, уточняем задачу, далее составляем предложение и, в случае если оно нравится клиенту, начинаем работу. При этом мы всегда максимально адаптируем программы под индивидуальные черты клиента, культуру компании. Это часть нашей миссии, которая звучит как: «Открываем уникальный способ для человека и организации — быть живыми». В наших программах по развитию мы опираемся на наш подход Clever.
Подробнее о работе компании «Тренинг-Бутик»
Расскажите о вашем подходе Clever. В чем его суть?
Мы на рынке с 2004 года, уже провели более 5000 проектов. Работаем как с крупными, так и с малыми по количеству сотрудников компаниями. Clever — это не новый придуманный нами подход, а, скажем так, оформление нашего многолетнего опыта работы на рынке обучения и развития.
Хочу обратить внимание, это именно подход — не продукт и не проект. Он воплощает наше отношение к тому, как должны строиться программы, чтобы развитие случалось, результаты закреплялись на долгие годы и приносили радость участникам и компаниям.
Подход состоит из пяти элементов, которые мы оформили в виде клевера: четыре листа и серединка. Образ для нас тоже имеет значение.
Два лепестка и серединка по горизонтали символизируют тему работы с изменениями практик — моделей поведения в типичных ситуациях. Это довольно традиционная линия, но есть значимые акценты, которые выделяет наша компания.
Слева — текущие поведенческие модели, которые нужно исследовать. Фактически, это образ действий сотрудников в те моменты, когда на них никто не смотрит. Необходимо понять, почему люди ведут себя определенным образом. Зачастую текущая модель поведения — это закрепленное поведение из прошлого. Например, подразделениям проще доказывать свою ценность, жестко отстаивая свои интересы перед коллегами, чем действовать в стратегии сотрудничества. Руководителю так ставил задачу его первый начальник, лет эдак 25 назад, и человек усвоил это как успешную модель поведения. А оперативки длятся по часу, потому что это единственная возможность для каждого члена команды поделиться своим мнением и идеями. Мы исследуем текущий статус моделей поведения, чтобы понимать точку старта.
Справа — целевой образ поведенческих моделей. Важно понять, чего хочет от сотрудников компания, как они должны себя вести. Не только на уровне общих слов и красивых лозунгов, но и на уровне конкретного образа действий сотрудников в типовых для них рабочих ситуациях. Что означает ценность «Мы — единая команда» для конкретного продавца? Пока мы не опишем это, каждый будет понимать свое под этими словами. Рядом с целевыми моделями поведения всегда встает вопрос про системы поддержки и тип усиления желаемого поведения.
В центре находятся практики развития. Это временное решение, «костыли», которые помогут перейти от текущих к желаемым моделям поведения. Тренинги, сессии, чек-листы, точка на память, нарисованная на руке. Практика развития нужна на переходный период. Дальше от нее можно отказаться, она перейдет в привычку или вообще перестанет быть нужна, как костыли перестают быть нужными, когда кости срослись. Умение подобрать практику развития, которая поддержит человека и компанию в их движении — показатель опыта и профессионализма консультанта.
Верхний лепесток — про смыслы. Эта линия работ в программах развития отвечает на вопрос «зачем?». Ницше говорил: «Если знаешь Зачем, то выдержишь любое Как». Ответ порой непросто найти, но для сотрудников он должен быть сформулирован максимально понятно.
Допустим, «Повышение EBITDA» будет мотивировать только руководителей компании, и то, полагаю, не всех. EBITDA (аббр. англ. Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) — аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации. И он часто используется в качестве KPI у генеральных директоров компаний. Как объяснить сотруднику, почему это важно? Например, через его собственный заработок: успешная компания будет больше тратить на сотрудников. «Снижение LTIFR» — коэффициента частоты травм с временной потерей трудоспособности — тоже формулировка, требующая пояснений. А вот то, что компания хочет, чтобы ты и твой напарник живыми вернулись домой — совсем другое дело.
Мы выверяем смыслы, проводя стратегические сессии (деловые и метафорические), также у нас есть команда профессиональных коучей, которые работают в индивидуальном или командном форматах.
Нижний лепесток — акторы. Конкретные «человеки» и группы внутри компании, на кого мы будем опираться в развитии. Дело в том, что не все люди одинаково важны для распространения изменений. Чтобы сформулированные в правом лепестке желаемые модели поведения распространялись, нужны люди, которые будут их распространять. Их мы и называем акторами. Ими могут быть конкретные люди, команда или целый департамент.
Есть специальные инструменты (например SNA — анализ социального взаимодействия), которые позволяют выявить наиболее «связных» людей, неформальных лидеров, на которых нужно сделать ставку. У нас есть замечательные партнеры, которые предоставляют прекрасный софт для таких исследований. Все проходит онлайн и с понятной визуализацией на выходе.
Проверочный вопрос здесь: «Каким 10 людям в вашей компании нужно что-то рассказать по секрету, чтобы завтра об этом знала вся компания?». После отбора таких людей с ними идет отдельная работа. Они становятся командой, на которую мы опираемся.
А как же руководители? Ведь обычно изменения «транслируются» через них. Руководители важны, но, если они не вошли в список самых «связных», их роль — поддерживать сеть акторов.
Как разрабатывался этот подход?
Через анализ нашей 16-летней деятельности на рынке обучения и развития на внутренних семинарах. Для нас данный подход также является важной частью позиционирования, которое мы несколько лет назад презентовали для рынка. Корпоративная антропология, если быть совсем точным — корпоративные антропопрактики.
Чем этот подход выделяется, в чем его особенности?
Особенности кроются в деталях и в системности подхода. Тренинги, сессии и другие форматы, где мы непосредственно общаемся с участниками, являются частью более масштабного взгляда на изменения в компании. Фокус на смыслы, акторов и конкретные модели поведения позволяет избежать «эффекта колеи» и закрепить изменения.
Также у нас есть особые форматы и партнеры по исследованию корпоративных привычек, уточнению смыслов изменений, организации честного разговора о грядущих переменах.
На этапе распространения изменений мы опираемся на наиболее связных людей, неформальных лидеров в компании, на основе анализа социального взаимодействия.
Через этот подход реализуется наша миссия — «Открываем уникальный способ для человека и организации — быть живыми», — клевер и для нас живой.
